Die Zukunft des Bildungssystems gestalten.
Gerade Organisationen im Bildungssektor stehen vor der Herausforderung, Strategieprozesse und Organisationsentwicklung im laufenden Betrieb umsetzen zu müssen. Die dafür notwendigen Ressourcen stehen meist nicht zur Verfügung - sowohl zeitlich als auch personell und eine Umsetzung scheitert oft an finanziellen Mitteln und den strukturellen - teilweise starren - Rahmenbedingungen.
Wir müssten dringend! Sie brauchen unbedingt! Wie und wann sollen wir das nur machen? Dafür gibt es kein Geld! Das kriegen wir hier nicht durch. Es ist einfach zäh. Wofür machen wir das eigentlich alles?
Diese Sätze sind mir sehr vertraut und ich habe sie schon in vielen Kontexten gehört - in Schulen, Universitäten, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen. Aus über 20 Jahren Erfahrung in Projektleitung, Führungsverantwortung und der Zusammenarbeit mit Organisationen in Wissenschaft, Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft kenne ich diese Strukturen und Herausforderungen genau!
Und ich weiß: Es geht auch anders!
Acht wesentliche Dimensionen zur Gestaltung gelingender Veränderungsprozesse habe ich hier aufgeführt.
Meinen Gestaltungsspielraum ausloten
Mitarbeiter*innen und Führungskräfte in Schulen und Verwaltungen agieren in einem stark ausdifferenzierten System und erleben darin oft eine Beschränkung ihrer Handlungsoptionen. Eine zentrale Frage ist dann: Welchen Gestaltungsspielraum habe ich und wie möchte ich ihn nutzen? Statt mit einschränkenden Perspektiven auf Veränderungsvorhaben zu schauen (Das kriegen wir sowieso nicht durch!), kann es hilfreich sein, den eigenen Handlungsrahmen noch einmal genau zu prüfen. Oft eröffnen sich mehr Möglichkeiten als gedacht, können klar adressiert und damit veränderungswirksam werden. Eine hilfreiche Frage kann sein: Was kann ich unter den gegebenen Umständen jetzt konkret anders machen?
Die Entwicklungsphase kennen
Um Transformation gelingend zu gestalten, ist es wichtig zu wissen, in welcher Entwicklungsphase die Organisation sich gerade befindet. Sind wir in einer Gründungsphase als Pioniere unterwegs, agieren wir in einem "Apparat" oder sind wir auf dem Weg zu einem gesamthaften Organismus? In allen Phasen ergeben sich unterschiedliche Qualitäten, Aufgaben, Herausforderungen (Wir müssten dringend!) und Sekundärphänomene und in jeder Phase ist eine andere Form von Beratung und Begleitung hilfreich. Erst wenn Sie wissen, wo genau Sie stehen, lassen sich Entwicklungsschritte wirksam planen und gestalten. Eine hilfreiche Frage wäre vielleicht: Welche Veränderungskräfte will ich/ wollen wir aktivieren?
Mit "Blinden Flecken" arbeiten
Eine verbreitete Vorstellung ist, dass Veränderung als linearer Prozess gedacht wird, der auf der Zielgerade von A nach B führt, wenn wir nur die richtige Tür öffnen. Doch oft stehen Organisationen nach kurzer Zeit wieder an einem ähnlichen Punkt und die gewünschten Effekte treten nicht ein (Es ist einfach zäh!). An dieser Stelle kann es hilfreich sein, zu fragen: Sind wir wirklich bereit die Strategien, Kommunikations- und Handlungsmuster zu beleuchten, die den Prozessen zugrunde liegen? Nur da, wo alte Denkbilder erkannt und verabschiedet werden, kann wirklich Neues entstehen: eine andere Haltung, eine neues Produkt, ein kraftvolles Leitbild. Was wäre, wenn Sie einmal hinschauen: Was sehe ich / wir gerade nicht und warum?
Der Zukunft ein gutes Bild geben
Jede Organisation braucht eine Vision, die die Zielrichtung des Handelns vorgibt. Gleichzeitig ist es mehr denn je herausfordernd, in einer als unsicher erlebten Umgebung, Zukunft zu entwerfen und die dafür notwendige Gestaltungsbereitschaft bei den Beteiligten zu aktivieren (Wofür machen wir das eigentlich alles?). Hilfreich können hier Methoden sein, die über positive Entwicklungs-wünsche intuitive und kreative Ressourcen wecken. Daraus können kraftvolle Zukunftsbilder zu einem Leitbild wachsen, das dem Handeln einen klaren Weg weist. Ein hoher Grad an Beteiligung kann eine konstruktive Haltung im Prozess begünstigen. Vielleicht fragen Sie sich einmal: Wie könnte ein Bild für unser "Dafür" aussehen?
Führungsverantwortung wahrnehmen
Veränderung gelingt nur wirksam, wenn Führungspersonen ihre Verantwortung als Gestalter*innen von Entwicklung wahrnehmen wollen, dürfen und können. Die dafür notwendigen Kompetenzen können erlernt und gefördert werden. Ein wichtiges Ziel von Prozessberatung ist darum auch, den Lernprozess von Führungspersonen als Change-Manager*innen zu unterstützen. Auch wenn es gerade in Schulen oder Behörden oft noch eines Umdenkens von Seiten der entscheidungstragenden Instanzen bedarf, liegt es mit in der Verantwortung der Beteiligten, diese Führungsaufgabe wahrzunehmen und einzufordern. Vielleicht wäre es hilfreich zu fragen: Welche Kompetenzen als Change-Manager*in bringen die Führungspersonen mit und wo braucht es Ergänzung?
Den Mut zu neuer Haltung haben
Organisationen im Bildungs- und Sozialbereich agieren meist in komplexen Rahmen-bedingungen und strukturellen Abhängigkeitsbeziehungen. Die hohe Motivation, Veränderung zu gestalten und maximale Wirkung bei den Zielgruppen zu entfalten, kann mit der Herausforderung kollidieren, dass die dafür notwendigen Ressourcen nicht im ausreichenden Maße zur Verfügung stehen. (Dafür haben wir kein Geld und Personal!) Oft führt das in eine Spirale von Druck und Erschöpfung bei den Führungspersonen und im Team - das kann dazu führen, dass Veränderung verhindert wird. Entscheidend kann da eine entwicklungsförderliche, agile Haltung sein, die auf konstruktiven Werten basiert. Was wäre, wenn Sie (sich) fragen: Welche Potenziale liegen in der Situation?
Die Qualität der Beziehungen stärken
Wo Herausforderungen komplex und die uns umgebenden Strukturen als unklar und unsicher erlebt werden, ist es oft nicht leicht, erfolgreiche Handlungsstrategien zu entwickeln. Die Art und Weise, wie wir Beziehungen gestalten - zu uns selbst, zu anderen, zur Umgebung - kann einen großen Einfluss darauf haben, ob eine Kultur der Veränderung oder des Stillstands (Das kriegen wir hier nicht durch!) befördert wird. Wenn wir in Verbindung gehen und uns in gemeinsamen Anliegen erfahren, können ko-konstruktive Lösungsansätze entstehen, die motivierend und orientierend wirken, die die Gestaltungskompetenz aller Beteiligten stärken und ein Vorhaben - auch zwischen "ungleichen" Partnern - zum Gelingen bringen. Vielleicht können Sie fragen: Wie stärken wir unsere Verbindung?
Der Selbstentwicklung Raum geben
Die Möglichkeit und Bereitschaft zur Selbstentwicklung aller am Prozess Beteiligten, ist oft der Schlüssel für gelingende Transformation. Veränderungen rufen immer Emotionen hervor. Diese können zu Konfliktdynamiken führen und Widerstand erzeugen, wo sie unterdrückt, nicht wahrgenommen oder nicht einbezogen werden. Wenn die Kompetenz zu Selbstreflektion und empathischer Kommunikation bei den Beteiligten ausgeprägt ist, lässt sich oft schneller und bewusst an den psychosozialen Dynamiken arbeiten und eine positive Haltung zur Veränderung befördern. Innere Kompetenzen zu stärken, ist ein unverzichtbarer Bestandteil von Veränderungsgestaltung und braucht Zeit & Raum. Vielleicht können Sie schauen: Wo eröffnen sich Möglichkeitsräume für Selbstentwicklung?
Lassen Sie uns gemeinsam Veränderung gestalten!
Auf dem Weg unterstütze ich Sie gerne!
"Deshalb ist Resonanz sozusagen der Ort der Entstehung des Neuen."
Hartmut Rosa, Demokratie braucht Religion (2022)
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